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實踐者講述網上超市的困境與探索

實踐者講述網上超市的困境與探索

【概要描述】網上超市是主營超市商品的電商平臺,比如一號店,天貓超市,步步高商城,飛牛網,中百商城,銀座商城等。網超主營商品和大型超市相同,一般是滿69-100元免郵,當日或次日送貨上門。

實踐者講述網上超市的困境與探索

【概要描述】網上超市是主營超市商品的電商平臺,比如一號店,天貓超市,步步高商城,飛牛網,中百商城,銀座商城等。網超主營商品和大型超市相同,一般是滿69-100元免郵,當日或次日送貨上門。

詳情

網上超市是主營超市商品的電商平臺,比如一號店,天貓超市,步步高商城,飛牛網,中百商城,銀座商城等。網超主營商品和大型超市相同,一般是滿69-100元免郵,當日或次日送貨上門。

  超市快消品是最重要的消費品類,它也一直是電商久攻不下的堡壘,目前高消費頻次商品還是傳統超市的天下。如果電商能占領超市快消品市場,則可能對整個零售格局造成較大影響,所以總結分析網上超市是有價值的。

  網上超市的困境

  筆者做電商之前在超市行業干了5年,08年開始想搞網上超市,之后參與過三個網上超市項目:淘常州,申通愛買網超和某零售集團W網超。這幾年發表過幾十篇網超相關文章,與幾十家網超企業有過交流溝通。

  經常有人找筆者聊天,說想做一個區域網上超市(或網上便利店),問我的看法,我一般都是回答風險太高,這事要謹慎。國內大型實體超市一半以上都嘗試過做網超,他們有供應鏈,有資金有動力,但沒有一家真正成功。別只看到天貓超市和一號店,天貓超市有海量流量支撐,曾經和天貓超市負責人交流,對方說天貓超市的目的不是盈利,而是阿里生態需要超市業態做補充,占位而已。一號店有平安集團內采強撐,你有這樣的資源嗎?

  筆者10年曾在派代發帖,羅列超過百家網超網址,現在回看99%都已經停業。最少已經有數百家網超倒閉或強撐維持,搞網超基本是十死無生。就拿筆者經歷的愛買網超來說,某次活動投入30萬營銷費用,10天活動期,全場滿99減10元,基本微毛利銷售。結果平均每天140個訂單,總共近18萬銷售額,然后僅過一周,每天訂單量降到20單。

  推廣費用大于銷售額,二次復夠率不足20%是網超正常表現。經營數據稍差可能是內功需強化,但這么多網超都過于離譜的營業數據則表明商業模式一定有問題。

  傳統網上超市的硬傷

  1、改變消費者購物習慣太難

  筆者經歷過的網超項目,嘗試過線上廣告、樓宇廣告、地面推廣、小區物業廣告、異業合作推廣、代理人推廣、掃樓展覽、微信推廣等營銷方式。多次出現推廣費大于銷售額,顧客復購率不足20%的結果。

  現代人每天被廣告侵擾,已經進化出廣告排斥本能,要改變顧客消費習慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單,筆者07年注冊支付寶,08年第一次使用,09年才成為淘寶忠實用戶。培養消費者習慣常常需要幾個月甚至一年時間。一般要重復多次刺激后,大部分消費者才會嘗試,僅依靠一兩次廣告刺激就要改變消費者行為十分困難。

  其實淘寶美團流行依靠的是“勢“,大部分人不是因為看到淘寶美團的廣告,而是因為周圍人和媒體都在討論淘寶和團購,才去嘗試消費從而逐步形成習慣。

  總之想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網上超市十分困難,超市商品毛利低,流量成本高,一低一高之間讓網超顯得不可行。

  2、配送包裝成本較高

  傳統網上超市配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓超市為例,滿89包郵,假設客單價99元,一般每個訂單6件商品,其中1件為重物(米油飲料奶之類),含包裝總重量5kg。

  12年做申通愛買網超項目時,申通給的配送政策是首重4元,續重每千克1元,5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已,如果是天貓使用的COD宅配,每單配送成本達到11元。

  超市商品體積大,質量重,而且不少易破碎商品,很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜,需要較厚紙箱包裝,天貓超市的包裝標準是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物成本需要3-5元,配送包裝成本之和達到14-16元。對于毛利率只有10-20%的網上超市而言,這樣的成本顯然較高。

  3、體驗缺乏競爭力

  生鮮:網上超市無法代替大型超市,因為很難經營大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標準化,需要冷鏈運輸,一旦出現拒收則會耗損。消費者只能去大型超市(或菜市)購買生鮮商品,既然已經到了超市,那么就順便購買其它商品,為什么還要光顧網上超市了。

  湊單:為了支撐配送包裝成本,網上超市不得不設置69-100元免郵門檻,天貓超市一定要求顧客購買89元才能包郵。想想顧客隨便購買點東西就能達到89元,但真自己消費時才發現湊單反人性,為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗。

  網上超市突破口的探索

  網超太難,這幾年很多人嘗試過各種方式,希望找到網超突圍之路。

  比如金光集團投資的大貨棧,嘗試了加盟自提點的方式,把街邊小店變成網超的推廣點、提貨點和售后點,結果失敗告終。

  比如北京鄰味網嘗試社區網上便利店模式,以住宅社區為單位,把社區商家納入平臺,試圖打造社區綜合網絡平臺,項目經歷3年時間,建立了幾十個網點,最終停業謝幕。

  比如家庭在線嘗試與大型超市合作(有點類似社區001),并且發展市區特色商家入駐平臺,全城45分鐘內送貨上門。家庭在線曾經有過百送貨人員,每天送出千單,但最終還是不能做到盈虧平衡,已經關門謝客。

  比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式,整體項目投資過億元,從11年上線,目前還是只能處于維持狀態。

  還比如有針對校園的“時時送”,嘗試地鐵口臨時取貨點的“順手網“。以及后瑪特網上超市、尚帝網上超市、美廉美網上超市、網來客網上超市、聯通萬家網上超市、悠購網這些不管是傳統零售企業,還是互聯網基因公司、草根創業者,它們所創辦的網上超市,各種嘗試都鮮有成功。

  筆者(張陳勇)的探索路

  筆者很早就意識到傳統網上超市模式的缺陷,苦苦思索網上超市突破口在哪里。

  在參與申通項目時,張陳勇提出一個網超模式思路:建立網上超市只服務高密度住宅區,5000戶家庭住宅區為一個區域,用低價和強力推廣吸引顧客,小區域聚眾訂單,由于小區域訂單密度高, 倉庫到小區域網點自營直送,所以能節省包裝成本和降低配送成本,預計比天貓超市包裝配送成本低60%,低成本帶來低價格,低價格促進聚眾訂單支持低配送成本,正向循環。

  后來在小區域聚眾訂單基礎之上提出合伙人體系,所謂合伙人體系指:一個固定區域由一個固定合伙人負責推廣,送貨和售后,合伙人收益完全與區域業績掛鉤,合伙人收入=新客推廣費+配送費+高毛利商品提成費,用收入和培訓實現鄰里式極致服務。

  這幾年張陳勇一直在尋找落地想法的機會,最近參與某零售集團W網超項目時實踐了這個小區域聚眾訂單的合伙人模式,結果發現仍然遇到推廣問題。

  合伙人體系確實能實現極致體驗,小區域聚眾訂單集中送貨確實能大大降低配送包裝成本,但如何快速改變消費者購物習慣,培養足夠數量消費者真的很難。我們試過一個區域集中推廣三個月,均價低于超市10%,當天合伙人送貨上門,但最終此區域每天只能維持2-7單左右,距離每個區域30單的目標相距很遠。

  改變消費者購物習慣很難這點在前文已經分析,用何種方式持續刺激消費者享用線上平臺是創業者必須面對的問題。

  針對這個問題張陳勇又提出一個新的思路,用社區超市引導消費者使用線上平臺,消費者在線上購物和去聯盟商家消費得積分,用積分可在社區超市享受低會員價,關于這個想法,可搜看文章“社區O2O如何壟斷用戶70%需求”。

  互聯網是大時代,大機會,但它也蘊含大風險,所有媒體和個人都看到阿里、京東、美團的成功,但一將功成萬骨枯,僅僅在網上超市這個領域已經有這么多資本人力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續積累,我相信深入一個領域不斷嘗試,等待時機,量變帶來質變,這絕對是摸索找到出路的一種方法。

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